V praxi som sa stretol s tým, že aj skvelé firmy mali zle zvládnutý manažment pohľadávok. Dôvody bývajú rôzne, väčšinou pramenia z podcenenia tejto problematiky. Podelím sa s vami o jednu svoju skúsenosť, kde iba meno je vymyslené.

Peter bol skvelý manažér aj líder obchodného tímu. Jeho firma patrila medzi najlepšie v odvetví. Starostlivosť o pohľadávky prenechával finančnému oddeleniu, iba si kontroloval reporty. Jeho doménou bol obchod a nie neplatiči. 

Už ho však znepokojoval narastajúci stav pohľadávok a cítil potrebu niečo zmeniť. Niektoré pohľadávky síce boli na súde, iné však nie. S niektorými dlžníkmi mali rámcové zmluvy, s niektorými nie. Tieto zmluvy nič zásadné neriešili, boli len preto, aby boli. Všetko živelné, bez akéhokoľvek systému. Peter si uvedomil, že celé vymáhanie spočívalo v tom, že právnik napísal žalobu a poslal ju na súd. Keď súd konal, konal aj právnik. Keď súd nekonal, nekonal nikto. 

Pretože o nás už vedel a mal na nás dobré referencie, rozhodol sa nás vyskúšať.

Na začiatok sme si dohodli vymáhanie nimi vybraných pohľadávok ako test toho, čo dokážeme.

Zistili sme, že proti mnohým dlžníkom sú vedené exekúcie od iných veriteľov a šanca na vymoženie je takmer nulová. Za tie mesiace, kedy Petrova firma nič neurobila alebo to ležalo niekde na súde, ho ostatní veritelia predbehli. Inokedy išlo o zákazníka, ktorému vôbec nemali dodávať, lebo bolo isté, že to nikdy nezaplatí.

Bolo nám jasné, že situáciu nevyriešime tým, že budeme „iba“ vymáhať pohľadávky. Bolo potrebné nastaviť kreditný manažment tak, aby sme zlepšili cash flow a minimalizovali nedobytné pohľadávky. Petrovi sme vysvetlili príčiny situácie a možnosti riešenia. Dohodli sme si postup a pustili sme sa do práce.

Najskôr bolo potrebné vyriešiť proces uzatvárania obchodov. To preto, aby sme nedobytné pohľadávky eliminovali hneď na začiatku. Skóring nových zákazníkov sme nastavili tak, aby bol zrozumiteľný aj pre obchodníkov. Tí teraz mohli zákazníkovi prideliť základné kreditné podmienky. O väčších limitoch sa rozhodovalo na prevádzkach. Najväčšie zákazky musel schváliť Peter ako konateľ. Toto jednoduché riešenie prinieslo poriadok a úsporu administratívy. 

Druhým krokom boli jednoduché zmluvy, ktoré však poskytovali primerané záruky. Hlavne boli férové. Takto sme vylúčili podvodné nákupy, ku ktorým v minulosti často dochádzalo.

Skoré vymáhanie si Peter riešil interne. Mali na to kapacity a v čom sme videli rezervy, v tom sme ich zaškolili.

Potom sme si nastavili cut off day, kedy vyčerpali všetky možnosti a iba by sa opakovali. Vtedy sme nastupovali my. Vychádzalo to zhruba na 60. deň pre bežných zákazníkov. Cenu sme nastavili tak, aby sa Petrovi oplatilo dávať nám relatívne čerstvé pohľadávky.

Prvé kroky boli miernejšie a hľadali sme riešenie, ako dlžníka vrátiť naspäť do stavu zákazníka. Zároveň sme dlžníkov monitorovali a kontrolovali sme, či ich vyjadrenia zodpovedajú faktom. Tlak sme postupne stupňovali.

Úspešnosť mimosúdneho inkasa bola vysoká, u tých, ktorí však nezaplatili, nasledoval druhý krok.

Tým bolo rozhodcovské konanie. Už nie zdĺhavé súdne, ale rozhodcovské. Priorita bola rýchlosť konaní a spravodlivosť samozrejmosťou. V rýchlom čase sme dosiahli exekučné tituly a ak bolo treba, pokračovali sme exekúciami.

Kreditný manažment sme úplne nanovo zadefinovali. Obchodníci cítili väčšiu istotu pri obchodovaní a výpadky v platbách boli úplne minimálne. Obraty vôbec neklesli alebo porástli. 

Vždy, keď sa nám podarí takýto parádny výsledok, som vďačný za dôveru každého takého Petra alebo Petry. A za ich entuziazmus prekonávať výzvy.


Ing. Ľubomír HAVIERNÍK
lubomir.haviernik@davar.sk