Manažerská konference – rozdíl je v leadershipu 2015

V červnu letošního roku se v Národním domě v Praze uskutečnila manažerská konference na téma současného HR trendu číslo jedna - LEADERSHIP.

Její organizátor agentura MotivP na ni pozvala řečníky z řad špičkových manažerů a lídrů. Inspirací, náměty a vlastním pohledem na věc přispěli také zástupci akademické půdy, neziskového sektoru, alternativního byznysu a církve katolické. V roli zahraničního hosta vystoupil světoznámý odborník na oblast koučinku, autor desítek knih a zakladatel několika specializovaných organizací, profesor na City University London - Stephen Palmer. Zazněly zde velmi podněcující a neotřelé myšlenky, tak si pojďme konferenci Rozdíl je v Leadershipu ve zkratce představit.

František Hroník
/ generální ředitel a jednatel / agentura MotivP
Moderní trendy v řízení

V organizacích je potřeba vytvářet prostředí založené na důvěře a sdílení hodnot. Je důležité porozumět základní trojroli leadera: jako stavitele chrámu, bojovníka a nově pastýře (dříve sadaře) a tyto role měnit podle potřeby a situace, ve které se nacházíme, přesně v duchu působících změn. Za současné moderní trendy v řízení můžeme považovat diverzitu, engagement a empowerment. Diverzitu je třeba vnímat jako hledání silných stránek na druhých, ne přes čísla, protože to je jen povrchní náhled. Engagement používat pro vnitřní zaujetí tím co děláme, aby nás to bavilo. František zde připomněl také commitment, tedy nepsanou smlouvu mezi organizací a jedincem, podle níž člověk koná, často v krizových chvílích, v zájmu firmy, i když on sám z toho nemá v danou chvíli bezprostřední užitek. V rámci empowermentu, zmocnění či osamostatňování, zazněla potřeba dát lidem vlastní prostor, který by jim umožnil přijít s novými návrhy a měli pocit spoluúčasti na chodu firmy. Že je dobré vytvářet ostrůvky pozitivní deviace, protože jsou jedním z nejlepších způsobů šíření změny v organizaci a zároveň ovlivňují i širší okolí.

Tomáš Budník
/ generální ředitel a předseda představenstva / O2 Czech Republic
Rozhodování v době krize podle klíčových hodnot

Řízení pomocí hodnot je efektivní zejména v době krize. Podle nastavených hodnot se mohou lidé rozhodovat, zatímco probíhají velké změny. Ve společnosti O2 probíhá rozhodování v rámci projektu Restart podle čtyř klíčových hodnot. Za prvé, osobní odpovědnost. Ve firmě neexistuje žádná kolektivní vina nebo nevina. Za druhé, zdravý selský rozum. Nedělat věci jen tak, aby se něco dělo. Za třetí, férovost. Kontroverzní hodnota, ale principielně by to mělo být v každém z nás. Poslední hodnotou je zjednodušování. Protože uvnitř O2 byli dvě společnosti, které měli zcela odlišné cíle, musely být navzájem odděleny. Hodnoty je potřeba ve firmě sdílet na všech úrovních. Tomáš Budník v závěru ještě prozradil, že od majitele O2 Petra Kellnera se učí myslet ve velkém.

Olga Girstlová
/ podnikatelka a spoluzakladatelka GiTy /
Inovace v podnikání

Jedním z úkolů leadera je pomáhat lidem najít jejich potenciály, silné stránky a talenty a tyto dále rozvíjet, motivovat je tímto směrem. Velmi důležitou roli hraje kreativní myšlení, které nejde naučit, ale je nutné jej opět rozvíjet, protože kreativní lidé si vždy sami najdou řešení. I když neznají samotný model, dokáží si zpravidla najít cestu. Leader je v praxi pod neustálým tlakem a musí řešit stres a právě jedním z řešení je dělat věci, které ho baví a které ho povznáší. Může například ve svém soukromí podporovat myšlenky, projekty nebo neziskové organizace, které jsou založeny na stejných hodnotách, ve které on sám věří. V rámci managementu to může být například osvěta jako zlepšování kvality práce nebo podpora kreativních studentů a čerstvých absolventů vysokých škol.

Jiří Hlavatý
/ generální ředitel a předseda představenstva / JUTA
Šéf se má postarat o své lidi

Role leadera je nezastupitelná a jeho osoba je nenahraditelná. Posláním leadera může být i "postarat se o rodiny". Aby člověk mohl vést kolektiv lidí je potřeba být otevřený, trochu i ješitný, ambiciózní a mohl by mít v sobě také špetku narcismu. Měl by neustále vyhledávat talentované a nadané lidi. Leader by měl své následovníky učit, aby se pochválili sami, protože on sám na to vždy nemusí mít zrovna čas. Sportovci jsou prý ti nejlepší zaměstnanci, protože sport učí vyhrávat. Kolektivní sporty navíc ještě učí týmové spolupráci, soužití s ostatními a vzájemnému respektu. Vůdcovství se projevuje už v raném věku, takže budoucí velké vůdce nalezneme již tam. Leader, stejně jako vojevůdce, jde všude s lidmi a lidé s ním. Jen on sám se liší tím, že jde v čele té skupiny lidí. Dilema leadera podnikatele spočívá v tom, rozhodnout se, jestli chce být krátkodobě úspěšný nebo dlouhodobě úspěšný. Pokud se rozhodne být úspěšný dlouhodobě, musí být čestným a poctivým. Pokud už musí dát leader přednost člověku, měl by ji dát spíše tomu s kvalitními lidskými vlastnostmi, protože odbornosti se pilný člověk naučí. A firmy se dnes v podstatě liší především kvalitou lidí, kteří pro leadera pracují.

Martin Hilský
/ profesor anglické literatury / překladatel díla Williama Shakespeara
Jaký byl král Lear leader?

Tragédie anglického dramatika Williama Shakespeara o králi Learovi svým hluboce lidským rozměrem připomíná manažerům nevšedním způsobem staré pravdy o vedení druhých, ale i sebe. Manažer království - král Lear, si na počátku nechá lichotit a pochlebovat a není ve stavu odolat ani prohlédnout přetvářku svého blízkého okolí. Jediní dva lidé mu říkají pravdu, šašek, který to má v popisu práce, a jeho nejmladší dcera Cordelie. Tu král posléze ze svého království vyhání, protože má tu drzost říci mu pravdu. Král Lear postupně prochází vývojem, "poutí od zlaté koruny ke koruně z kopřiv a plevele", díky kterému se stejně jako leckdy v praxi manažer, postupně stává velikým až ve chvíli, kdy žije na vřesovišti mezi pobudy. Ztrácí bohatství a veškerou moc, ale získává poznání a dochází k pokoře. Poznává sám sebe, poznává svou vlastní pošetilost. Příběh krále Leara analogicky poukazuje na dva problémy v managementu. Jednak na nezbytnost sebepoznání již v počátcích vývoje, protože samo sebepoznání vede k vytvoření silnější osobnosti. A správný leader musí být silnou vůdčí osobností. A dále poukazuje na jeden ze současných praktických problémů leadershipu, na výběr poradců. Leader by si je měl vybírat velmi pečlivě a měli by mít kompetence learovského šaška, tedy schopnost a pravomoc popsat leaderovi skutečnou situaci, nepřikrášlenou realitu, jednoduše mu říkat pravdu.

Stephen Palmer
/ profesor a lektor / City University London
Aktuální témata v kognitivně behaviorálním koučování

Rozvoj leadershipu manažerů prostřednictvím koučinku je velice živé téma. Současný kognitivně behaviorální koučink (KBK) řeší 6 aktuálních oblastí leadershipu, kterými jsou: únava z rozhodování, "vykolejení", prokrastinace, neužitečný perfekcionismus, pružnost a stress a slabý výkon. Rozhodování viditelně unavuje a proto bychom měli co možná nejvíce rozhodnutí dělat ráno a dopoledne, protože to je naše tělo a mozek v nejlepší kondici - děláme prokazatelně lepší rozhodnutí. "Vykolejení " souvisí se slabšími interpersonálními dovednostmi, nízkou odolností vůči změnám a zamezením tvorby důležitých rozhodnutí. Dnes populární prokrastinace v sobě zahrnuje odkládání důležitých rozhodnutí a termínů, nesprávné a větší či menší absence delegování. Perfekcionismus se nám může na první pohled zdát užitečný a prospěšný, vždyť se říká, že krása je v detailech, ale je potřeba si uvědomit, do jaké míry je nám užitečný, protože jeho výrazný nadbytek nás bude spíše zdržovat a zvyšovat nám náklady. Další oblastí, kterou KBK řeší je pružnost a stres. Schopnost pružně reagovat na problémy a odolnost vůči průběžně se vyskytujícím stresovým situacím. KBK zahrnuje metodiku, která pomocí flexibilních kognitivních, behaviorálních a emocionálních reakcí odstraňuje akutní nebo chronické protivenství, které může být jak předvídatelné, tak i neočekávané. KBK pomáhá hledat příčiny a současně zvyšovat případný manažerův slabý výkon. Pracuje i s příčinami jako jsou vnitřní psychické bloky nebo špatná kvalita životního prostředí, ve smyslu kvality prostoru, ve kterém pracujeme a trvale žijeme.

Šimon Pánek
/ ředitel a spoluzakladatel / Člověk v tísni
Jak leader poskytuje prostor pro druhé

Neziskovou organizaci Člověk v tísni, kterou Šimon Pánek vede, lze přirovnat k řízení firmy o několika tisících lidech. Slovo leader lze podle něj přeložit do českého výrazu "náčelník". Náčelník v sobě spojuje schopnost vést, být příkladem, být tou kotvou, být tím na koho je možné se spolehnout, ale je také tím kdo kolem sebe nechává růst ostatní, podporuje je, hledá lidi a jejich silné stránky. Snaží se obklopovat lidmi, kteří vznáší konstruktivní kritiku. Ve chvíli kdy je problém, už náčelník nevede, ale řídí a rozkazuje. Největším přínosem náčelníka je vedení a budování organizace takovým způsobem, aby nebyla zcela závislá na jediném vůdčím člověku, ale naopak tak, aby fungovala samostatně a byl v ní podporován právě empowerment.

Tomáš Holub
/ katolický kněz / poradce ministra obrany pro duchovní otázky
Zásady, které utvářejí leadera

Dlouhodobější leadership předpokládá i duchovní rozměr. Z tohoto pohledu platí, že milost předpokládá přirozenost a pravda nás osvobozuje. První otázka leadershipu zní: Na čem to stavím? Nejen se vnitřně zastavit a sebe se ptát jak mi to funguje, ale také na jaké vnitřní hodnotě to buduji. Proč to dělám? Leaderovi to dává vnitřní svobodu a dává mu to odvahu dělat věci jinak, a případně i odvahu přiznat si špatný směr. Leader by měl mít i radost z úspěchu druhých a základem toho je opět přiznat si, že my lidé závidíme, což je však přirozené. Nežádoucí a nebezpečný je z tohoto pohledu umělý a neupřímný "smiling", který pouze učí jak hrát a vypadat, že mám radost, i když ji ve skutečnosti nemám. Pozor bychom si měli dávat na závislost od okamžitého úspěchu, který obvykle nemá hlubší duchovní základnu. Každý takový úspěch bychom měli vnímat jako možnost jít dál podle vlastních hodnot v pozadí. Ochota nechat se vést vede ke dvěma základním věcem, člověk zůstane realistou (protože v okamžiku, kdy se nenecháme vést ztrácíme kontakt s realitou) a neztratí ideály (nestaneme se jen ironickým pragmatikem). Být skutečným leaderem neznamená konat vždy jen velké dobro, ale mnohdy také konat menší zlo.

Martin Kontra
/ novinář a editor / zakladatel Bajkazyl
Leader vytváří komunity angažovaných

Komunita Bajkazyl, kterou založil, nemá sofistikovanou strukturu či kariérní rozměr, naopak dělá věci jinak - nezávisle a barevně. Martin Kontra vnímá roli leadera jako hledače průsečíků mezi skupinami, které mají sice hlavní společný zájem, ale jsou rozděleny různými názorovými proudy. Ve firmě lze například podobnou paralelu spatřovat v přirozeném soupeření mezi různými skupinami, týmy nebo odděleními. Leader lidi stmeluje, čili vede, a překážky mezi nimi naopak odstraňuje. Pomáhá všem zúčastněným najít stejný reálný směr, kterým se mohou všichni společně vydat. Podněty malých angažovaných skupin jsou tak dobrou příležitostí, mohou vést k netradičním řešením a jsou schopny přinést i velkou hodnotu jak firmě, tak společnosti vůbec. Navíc jsou takové skupiny schopny i výrazněji ovlivnit své širší okolí. V rámci firemního prostředí je František Hroník nazývá právě jako ostrůvky pozitivní deviace. Takové leckdy formálně se vymykající skupiny je dobré vnímat jako inspiraci pro bezbariérové sdílení ve firmách.

Oszkár Világi
/ generální ředitel a předseda představenstva / SLOVNAFT
Leader je vždy sám

Byznys je stále v pohybu a vyžaduje lídry s komplexním pohledem na věc. Základní obraz byznysu je tedy dynamika a byznysmen sám je podle Oskara Világiho pokračovatel vojenských vůdců. Kdo jde do byznysu, musí se chovat jako by šel do války. S různými atributy. Lídr musí mít především dvě vlastnosti determinující jeho úspěšnost: autoritu a odhodlání. Autorita jako morální a charakterové vlastnosti, vědomosti a komunikační schopnosti, ale také osobní přirozená autorita. Odhodlání je věc, která je viditelná a cítitelná. Je to aura, kombinace vnitřních a vnějších znaků, které jsou ve vzájemném souladu. Když už máte tyto vlastnosti, můžete se přesunout k samotnému výběru spolupracovníků, svého týmu, který je dnes alfou a omegou. Vaši spolupracovníci musí být vždy silně motivovaní a musí se perfektně zapojit do kolektivu. Výběr momentálního týmu je třeba neustále přizpůsobovat měnící se situaci a době. Zajímavým způsobem jak motivovat své spolupracovníky je pomocí vtažení do příběhu (tzv. Story telling). To znamená vizi a představu o budoucím postavení přeměnit v chytlavý a vzrušující příběh. Lídr je vždy sám, to je jedna z hlavních myšlenek Oskara Világiho. I když zapojuje druhé, diskutuje, je to nakonec on sám, kdo učiní konečné rozhodnutí a nese za něj plnou odpovědnost.

Ing. Stanislav Wolf
agentura MotivP